如何基于ITIL构建科学的IT服务管理体系

1、了解ITIL的一个现状和出路

2、为什么要进行流程管理，有些人认为是简单复杂化。

3、ITIL给我们带来了什么，ITIL作为一个流程规范框架，到底怎么去用它。什么样的企业适合用。

4、ITIL在中国现在应用的一个状况，以其在实施ITIL的一些误区。

分成二类：

1、发现公司的业务需求，通过对信息系统管理工具、技术平台去支撑业务发展，这个过程通常指的是公司的开发部。

2、在系统上线以后，在各种基础设施的框架上线实施以后，我们将面临的是IT服务的运营或是IT的运维。

(现在许多的公司比较注重公司的开发，轻视运维，但这两年发生了一些变化，由于第三方的服务商，比如系统集成、信息安全商，给别的公司做一些系统的集成与开发，通过一段时间后，自然会需要对系统的维护，自然而然，公司就成立专业的维护团队，IT服务部、外包服务部。

不管是第三方IT服务外包商或企业内部的IT部门，都面临同样的一些挑战：

1)、业务在不断的发展，这是我们IT服务部门必然要对面的一个前提。

2)、其次是一些安全问题越来越突出，非常多证券、金融、银行、电信行业运营商，他们越来越重视IT的审计、风险、管控，安全和监控问题也是我们面临的非常重要的一个问题。2、其次对IT服务管理依赖越来越大。

3)、随着业务规模的扩大，IT团队规模的扩大，整体的扩大不能由简单的人员规模扩张来支撑。

4)、IT部门是IT的一个推动，经常讲到IT部门是一个高投入低回报的部门。怎么样去核算IT部门的投资回报率，怎么样的评价IT部门在财务上的价值，所以IT部门通常被业务部门视之为花钱的部门。

IT部门之所以存在，是很大程度上支撑着业务的发展，但是，做为IT部门来讲它本身不产生直接的业务利润，所以IT部门如何评价IT部门的绩效以及所产生的价值，也是我们不得不面临的一个问题。

具体来讲在我们目前所谈到的整个IT管理当中所出现的问题包含的几个现象：

1)、企业内部的IT组织管理割裂职责不清晰，尤其是从大的方面讲是由于开发部门与运营部门之间的界限不清晰，开发部门与运营部门之间出现相互扯皮、相互推脱这样的一个情况。

2)、整个IT部门管理缺乏流程保障，属于这种被动的救火状态，也就是说它的所以工作都是救火式的，而没有做到事前有非常多的流程去规范他们的工作，使他们做到主动预防，实现一个标准化的运营。

3)、现在非常多的企业组织还存在重建设轻运维的一个现象，所以IT维护人员成就感比较差，对职业存在一种比较强的危机感，客户满意度也比较差，所以说这是我们存在的IT与业务都相互埋怨的一个现象。

4)、很多企业IT的规划里面缺少对IT运维管理的规划，通常所说的规划更多的侧重于在系统建设以及需求的规划上面，而对IT运维管理的人员、流程、以及运行管理平台管理规划方面是比较缺乏的。

5)、我们整个IT运维人员的工作无法量化，可以说这个情况是我们导致人员积极性不高、IT运维工作比较难做，这两个因素可以说是一个互因果关系，鸡生蛋，蛋生鸡。所以来讲，由于IT部门人员的工作比较琐碎，工作无法量化，所以他的价值也就无法得到呈现，工作热情较低、成就感比较差。

尤其是企业内部的IT部门，面临的一些困惑：

1)、简单重复劳动比例较高。（IT工程师从事高级体力活）

2)、忙于救火，并且陷入一个恶性循环，所以导致我们团队大家很辛苦，而且每个人都很用心，但用心做了错事，这是我们团队所面临的问题，大家都知道木桶原理，木桶所以装的水取决于最短的那块板的长度，我们这里提出一个新木桶原理或叫木桶第二原理，那就是木桶装的水不仅仅取决于最短的那块板，同时更重要的是取决于板与板之间的缝隙。就是说，一个团队在做事的时候，感觉每个人的技术是很强的，每个人也是很聪明的，都在经常加班加点，都在勤奋的工作，但团队的绩效却不是很好，这就是我们所谓的用心却做坏事。所有人都是在做重复性的工作，不要在同一个地方跌倒两次的道理大家都懂，但每个人不知不觉的陷入了这种状态而无以自拔，我们每个人自身是很清醒的，但对于这个团队来讲却是迷失的。这就是前面所说的用心却做坏事，原因是缺少一个脑袋，没有做到用脑去做事，因为团队没有脑袋。没有脑袋说白了就是没有一套规则，没有一套流程规范，所以每个人都有很多投入，都在勤奋的工作，却有很多无效的劳动，效率不高。所以他们才会经常加班、任务繁重。更为重要的是业绩无法明显考核，因为他的工作都是一些琐碎的工作，尤其是做服务，不像做软件开发或我做一个实景产品，能够看得见摸得着。所以无法考核也得不到领导的认可，并且缺乏成绩感。很多时间，我们的IT运维部门或第三方服务商的工程师就像是风箱里老鼠。

一方面面临甲方业务部门，或者说是客户部门的压迫或要求。

另一方面面临着是我们IT部门领导的要求。

所以他们就像风箱里的老鼠，两头受气。由于这种状态，所以使用他们的工作得不到所在业务部门的认可和尊重，前景不够明朗。对于很多做IT运维的人来讲，结他的工作说穿了就是高级体力活。

IT人员在业务部门眼中的七宗罪：

1、当我们在做服务的时候，业务部门只记仇不感恩。

根本原因：没有建立起一套标准的、可考核的、可计量的一套体系来体现的我们做出来的绩效。

2、业务部门的人比较虔诚，他们认为，只有业务部门想不到的，没有IT部门做不到的。他们认为所以系统都全自动化，完全跟他们的业务流程去匹配符合。事实上这样的成本是比较高的。

3、业务部门人员宁愿浪费你们一个小时，而不宁愿学杂费自己五分钟。

4、业务部门都认为系统正常是正常的，系统不正常是不正常的。

总结了五个问题：

A、企业领导对IT运维重视不够。

B、IT运维缺少正确的方法论指导。

C、服务流程没有标准化，主动维护性不够。

D、IT部门缺少展示绩效数据。

E、IT部门在心态上面没有做到很好的调整，觉得我们是去帮他们做技术支持，所以工程师去做技术支持的时候，带着一种我来帮你的心态，而不是看做我来做服务的心态。应当把业务部门的人员看做是你们的甲方、客户，而不仅仅是看做是你们的同事。

所以对于很多IT运维工程师来讲还有另外一个心结，很多工程师带着这样的一个情节去做事，情节里有一些技术情节，因为他们认为技术才是他们的根本，才是决定他们职业前景的一个根本性的知识，所以他们经常带着三步一回头的心态去做事情，也就是说，由于岗位的需要，他们不得不去干那些技术含量不高的事情，但他又带着一种留恋、眷恋的心态去渴望得到参与一些技术含量比较高的项目，总希望在技术方面上有新的突破。建议做IT服务的工程师，对于面临职业的转型，就是技术慢慢的转向技术导向，转向管理，这才是我们很多工程师职业的出路。

为什么需要流程管理：

1、不可避免的要牺牲局部的灵活性，来换取整体的执行力。

2、不可避免的要牺牲局部的效率，来换取整体的效率。

3、不可避免的要牺牲个人的效率，来保证团队的效率。

4、不可避免的要牺牲当前的效率，来换取长远的效率。

企业内部、外包IT运维商目标：服务产品化、服务工业化。

服务产品化：那怕是我们的服务是看不见摸不着，也应当整理成菜单式的服务。

服务工业化：前方销售给对方过分、夸大的承诺，当服务团队去交互的时候，会发现很难满足客户的要求。说明这个企业缺少一个完善的服务周期，把你的服务整合成工业化的一个过程。

服务周期五个阶段的方法论：最早的需求识别和定义，到后面服务的设计和协商，再到后来服务的交互和支持，然后是服务质量和报告，最后是服务优化与改进。

当你建立一套这样的方法论时候，并且按照一套标准化的流程去运作服务的时候，就可以保证你的项目团队，成员之间的协调和你的服务质量是一种标准化的，并且是可重复、可再现的服务方式。

如何衡量一个成熟的流程有八个可：

1、可定义

2、可重复

3、可计量

4、要改进

5、可视化

6、可执行

7、可追溯

8、可审计

要实施一个完善的流程管理，我们有了这个方向，接下来看ITIL给我们带来了什么。请看第三节：

有很多的朋友听到ITSM（IT服务管理），也听到了ITIL这个概念，到底这两个概念是一个怎样的关系呢？有人说ITSM与ITIL是同一个东西，这里用一句话来概括ITSM与ITIL之间的关系：IT服务管理是我们的目标，而ITIL是一个手段。换句话说我们做的是IT服务管理，那什么是IT服务管理，就是以最低的成本提供最高质量的IT服务。怎样提高这样一个IT服务管理，就是基于ITIL最佳实践这样的一个框架来实现。对于ITIL来讲，他实际上帮我们完善了IT服务管理的三要素：人、流程、技术（PPT）。

人：提供一套标准的术语，便于我们之间的交流，并且让我们有一个可参照的环境。ITIL提供了一套IT部门使用的标准语法，实现人（技能和意识方面）的标准化。

流程：ITIL本身是一套可实施的流程。ITIL本身提供了一套可供直接实施的流程，该流程框架代表了目前国际IT服务管理领域的“最佳实践”。

技术：ITIL与IS09000最大的区别是ITIL本 身这些流程可工具化、可平台化。ITIL不仅仅是一套书面的文档，更有众多的产品来实现其管理流程。

六句话来理解ITIL：

l第一句：ITIL是一套最佳实践指南。

l第二句：ITIL是一套质量控制体系。

l第三句：ITIL是一套风险控制体系。

l第四句：ITIL是IT服务专业人士的“五线谱”。

l第五句：ITIL是IT管理者进行“流程架构设计的脚本”。

l第六句：ITIL是IT服务工程师的“通用语法”。

IT基础架构库，由英国商务部OGC在20 世纪80 年代末期开发的一套IT管理的规范。经过多年的发展，逐渐的成为了IT管理领域一个事实上的标准。他不是技术上的标准而是管理上的一个规范。我们可以这样理解，ITIL是一个剧本，IT部门总监是导演，所有的IT工程师就好比是演员，大家在这样一个剧本下出演一场戏，这场戏是谁在看是谁有享受呢？就是我们的甲方、业务部门、客户。所以我们在团队协同工作的这样一个背景下面，以一种高效率低成本高质量的一种方式去交互IT服务，所以我们需要这样标准化的框架规范来指导。

ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理。

我们可以这样理解这六个模块：

1.ITIL整合了技术与业务，ITIL好比技术与业务之前的桥。桥的两边分别是：IT业务管理与ICT基础架构管理，这两个模块以业务的角度与基础架构的角度讲述了IT如何去迎合IT的需求以及如何从IT生命周期的角度去维护整个基础设施。

2.两个人行道，分别是应用管理和IT服务管理规划与实施，分别阐述了生命周期管理以及当我们在企业实施IT服务管理的时候，如何进行IT服务管理的规划，也就是如何入手去实施IT服务管理。

3.最为核心的是服务管理，分成两个流程组，分别是服务支持与服务提供。

4.安全管理：主要是侧重于安全方面的政策、策略来界定IT信息安全的一些规范。

（六个模块与东南西北中发相对应）

•服务支持流程包含五个流程一个职能，分别是：事件、问题、变更、发布、配置、服务台。

A、服务台：

做为IT部门或IT服务商对外的一个对外的客服窗口，可以说是一个首次联系点、路由器、过滤器，帮助我们的工程师或后台的工作人员做为一个首次连接点进行过滤，把简单的重复的没有技术含量，但会耗费工作时间比较多的工作过滤掉。把我们的工程师从这些工作中解脱出来，让他们去做一些更加有技术含量有价值的工作。服务台的设置比较符适合用量客户数量比较多，请求比较多的客户，并且有一大部分是简单的、重复的问题，所以服务台会起到很大的效果。

B、事件管理：

事实上就服务中断而言，是一种现象一种后果，所以他是一个表象。

C、问题管理：

问题就是导致这个事件表象背后的根据原因。所以事件是现象，问题是原因。事件管理负责以最快的速度去恢复服务，而问题负责追查导致事件现象的根据原因。

其实工程师他们也意识到去做那些紧急但不重要的事情，但他们忘了去做那些重要而不紧急的事情，这个道理都清楚，但由于没有建立起这样一套流程，所以他的整个管理始终没有真正的做到这些重复率降低下来。根据的原因就是没有去做好他的问题管理。所以事件管理是治标，问题管理是治本。

D、变更管理：

所有的变更都应当有授权、控制的，而不是由工程师随意的去决定，由于缺乏变更管理，我们企业的IT基础架构经常会由于变更不当，测试不充分，协调不够，而使得在做变更的过程当中产生很多的事件，给业务带来很大安全上的隐患，并且造成业务风险的提高。 所以变更管理有助于我们去屏蔽部分风险。强调的是整个变更执行过程，如何按照一套标准化的流程去实现整个质量的控制。

E、配置管理：

配置管理实际上就是给我们IT部门建立起一张技术地图。能够通过这张技术地图便于我们进行对故障的定位以及影响的评估。

这些流程更多的是一种被动式的、响应式的。或者是告诉我们一种方法，如何去正确的做事。如果服务支持是告诉我们如何去正确做事的话，那么服务提供流程则是告诉我们如何做正确的事情。

服务提供包括了五个流程，分别是：服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理。这几个流程偏重于优化、规划、设计，而不像服务支持偏重于支持恢复。

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服务级别管理（Service Level Management）：服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程。有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录在服务级别协议中。服务级别协议规定了服务双方各自的责任、权利和义务，是IT服务成功运作的重要保障。

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IT服务财务管理（Financial Management of IT Services）：IT服务财务管理是指负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。IT服务财务管理流程包括IT投资预算、IT服务成本核算和服务计费三个子流程，其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。

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IT服务持续性管理（IT Service Continuity Management）：IT服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性的管理流程。IT服务持续性管理关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务从而支持组织的业务持续运作的能力。因此，IT服务持续性管理必须立足于组织的业务持续性管理。

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可用性管理（Availability Management）：可用性管理是通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求的管理流程。可用性管理是一个前瞻性的管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位，使得IT服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免IT服务运作中采用了过度的可用性级别，节约了IT服务的运作成本。

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能力管理（Capacity Management）：能力管理是指在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能的服务管理流程。

1)实施ITIL的效益：

i.使得服务当机时间降低79%

ii.使得故障修复时间降低49%

iii.使得IT运维效率提高了26%

iv.使得用户生产力提高31%

2)适合实施ITIL的几点

a)业务对于IT有高度依赖

b)IT的规模比较大

c)服务内容比较多

•地域分布

北京、上海、深圳、广州、大连等信息化程度较高的公司

•行业分布

目前已实施ITIL的行业主要包括：电信、金融、制造业（信息化程度比较高）、政府（海关、税务、检验、社保、公安等）、系统集成商和服务商等。

特征：对IT依赖程度较高、IT规模较大

•实施程度和路径

已实施流程：事件、问题、变更（含发布）、CMDB、SLA部分

实施路径：从服务台事件入手，或从变更管理配置管理入手。

1)实施ITIL等于实施ITIL所有的流程，ITIL只是一个参照框架一个最佳实践标准，并不一定实施ITIL就要同一时间实施全部ITIL流程，可以根据实际情况实施相关流程。

2)实施ITSM就等于实施ITIL

3)很多人认为实施ITIL一定需要一套软件去实现，并且希望全自动化，半自动化会比自动化要好，我们要使得自动化与手动化有一个平衡。如果在软件里全自动化，会导致系统执行力不高、灵活性降低，理想化的陷阱。

4)企业实施ITIL不应单单做为IT部门内部的一个项目，应当成公司业务流程的重组，得到高层领导的重视、支持。

5)单方面有技术是不够的，还需要加强人员的理念、意识等方面的培训。忽略人的因素，坚信“技术可以固化流程从而带来执行力”

6)实施ITIL过于超前，应当有阶段性的成果。

l团队思想统一

l领导重视与参与

l流程量身定做

l执行量化考核

l适当选用平台

l持续改进优化