BSM在IT运维管理中的意义及实施准备
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摘要：IT人常常会以技术特长自居，正式这种本位主义思想的普遍存在，许多企业在IT运维方面无法实现“创新管理”。而BSM的理念正是从企业业务角度出发，来认识IT对业务的整合，是IT创新管理的风向标。但BSM不是一蹴而就的，因此，企业在落实BSM前要形成一定的基础条件。 一、传统IT运维管理无法应对业务创新
随着IT建设的不断深入和完善，数据中心软硬件系统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题。尽管IT运维管理的技术在不断进步，但实际上，很多系统工程师并没有真正解脱出来，我们可以将传统的IT运维管里简单概括成四个字叫：“人拉肩扛”。 另外，在一些部署了监控软件的网络中，传统的IT运维管理仍然是停留在技术层面，单纯地追求IT组件的稳定运行和性能质量。比如，利用类似"系统稳定运行时间99.9%"等指标来考察IT运营管理的效果。结果却陷入了"重技术质量，轻业务指标"的陷阱，忽略了IT对支持和推进企业业务发展的责任，偏离了企业中“业务第一”的准则。 IT与业务的关系，并不是IT部门掌握足够新的IT技术就够了，这是因为，他们的IT技术永远也比不上专业的IT公司（因为IT技术更新太快了，完全跟上的成本太高，也不像IT公司可以在多家客户身上复用，获取最大价值）。不了解企业管理、融入企业运营，就永远不可能提升在企业中的地位。 而最佳的情况是：业务部门的人70%懂自己的业务，30%懂IT，这样他们就清楚先进的IT技术如何帮助业务提高效率、创造价值、或改进业务流程；IT部门的人70%懂IT，30%懂业务，这样他们就明白业务部门的困境、苦恼、竞争压力，从而提出好的解决方案，这样就可以进入一个良性循环。不过这是一种非常理想的状态，通常这也只是设想而已。 二、BSM的在IT运维管理中的意义
当上面这些问题来临时，如何定义正确的业务系统优先级，如何对有限的人力、成本和其他资源做出收益最大的配置，又如何了解IT对业务的影响呢？BSM（业务服务管理）能帮助解决以上的问题。 BMC公司 CEO Bob Beauchamp先生在2002年提出了BSM——业务服务管理概念。BSM正是从企业业务角度出发，来认识IT对业务的影响，实现IT价值的“实践方法论”。只有企业的IT部门和业务部门都充分认识到IT和业务目标必须相统一，并有效应用BSM方法论，才能更好地利用IT技术，提高IT管理水平，实现IT支持下的业务高效运营，获得更大的商业价值。
1、有效地应IT运维管理生命周期
IT管理发展到现在经历了三个阶段，第一个阶段是面向设备的维护，第二个阶段是面向基础架构管理，第三个阶段面向IT运维和业务服务管理。BSM不但能够实现业务服务管理，同时，由于BSM的建立必须依靠底层基础设施长期监控数据的支撑，所以在整个IT运维管理生命周期中都能很好的引导企业不去孤立或片面的建立运维体系，从而能够符合生命周期的整体规划。例如现阶段的虚拟化、私有云平台的运维等等，因为这将需要动态的IT运维管理数据和动态的BSM体系。
以前，IT部门救火队式的混乱状况，无法判断其表现的好坏，被认定为拖延企业发展速度的“成本中心”。而BSM的实施则会从业务的角度来研究业务系统故障的原因，它将站在客户体验的角度来看整体的服务，而不是仅仅看问题的本身。 从一些已经成功实施BSM的企业环境中看，IT运维人员都可能会发现ERP中流程的问题，帮着企业实现核心业务系统的流程优化。IT部门的工作范畴也有了量化的目标，并向着SLA（服务等级协议）所制定的方向迈进，促进IT部门从成本中心向利润中心转变。 三、BSM实施前的准备条件
BSM的三大核心要素包括了：人、流程、技术。BSM的实施其实就是要围绕这三方面准备，例如：要对企业中的所有人推销ITIL、ITSM以及BSM的理念，清新的定义IT支持人员的角色职责，以及明确人员的技能等级。而流程则是以ITIL成熟的流程模型，结合企业自身的特点，能通过流程来控制和把握BSM实施的细节。技术，主要是指使用监控工具，对IT系统的可用性、性能进行数据采集，从而定义IT到业务系统的映射关系，形成业务视图等等。 具体的讲，事实BSM需要的前期准备包括如下三个部分： 条件1：IT基础设施监控常规化
在BSM实施之前，企业要做的事情就是解决设备层面的监控和预警难题，因为当涉及到今后的业务管理时，底层监控数据的分析结果，是对业务系统的运行状况最有说服力的。 在此阶段，IT部门需要把网络、路由器、交换机、服务器等纳入一个平台上进行管理，保证其运行不出问题。通过IT基础设施管理服务的建设，IT部门有能力提供7X24小时全天候对服务器、网络和数据库进行监控。IT运维工程师会习惯使用监控工具，而不是手工打理，他们每天都会遵照和运用基础设施运维工具发现问题、解决问题、优化系统，病逐步对应出合理化的流程，进行日常工作。 条件2：引入ITIL流程的管理
ITIL基本上只告诉我们要做什么（What），没有告诉如何做（How），因此提供一个一般性的规划和实施方法是非常必要的。ITIL整个架构是由6个模块构成的，即业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Management）、应用管理（Application Management）和安全管理。而这6个模块的实现必须要以流程为核心，而BSM的落地也必须依靠ITIL中的十大流程，或部分与企业结合最紧密的流程。 首先，基于ITIL流程的BSM能够轻松同业务流程管理（Business Process Management，BPM)整合，从而实现ITIL服务提交和服务支持的流程，方便管理员通过业务视图全面了解IT服务状况，简化对整个IT系统的观测。 另一方面讲，很少的企业能够以自身力量实现BSM，因此需要购买厂商的产品。而绝大多数的厂商推出的 BSM解决方案，都是以流程为导向、以客户为中心的方案。“现有流程，后有产品；还是现用产品，后建流程”？这个问题的答案非常简单。 最后，流程管理在企业中的实现应该是最困难的。当流程管理遇到困扰时，就会有人不知不觉的讲，“以前一直是搞人性化管理，做的很好，现在把人困在流程上，太呆板、不灵活。”但若遇到这样的质疑，就步步退缩，我们就恰恰忘了为什么要实施流程管理，忘掉了出发时的目标。根据“控制目标管理风险”这一重要理论，为了保证BSM目标达成，流程管理必须要咬牙坚持下去。 提示：。ITIL V3已经不是以流程为导向的方法为核心，而是以管理体系为重点进行理论展开，但这并不是让我们轻视流程的重要性。 条件3：构建CMDB
就如前面所讲到的“条件1”中提到的“IT基础设施监控常规化”一样。为了达到BSM所追求的目标，我们必须将这个理念真正落实为明显的、可衡量的，变成可以整合的实体，而这承载这些实体的容器就是CMDB（配置管理数据库）。
根据分析，CMDB信息模型有两种不同的方式。一种是自上而下，即先有一个宏观的业务视图，在CMDB中为该视图部署一个元数据模型，然后确保所有管理应用程序符合元数据模型。另一种方式是自下而上，即把低层的数据集进行标准化，依此开发模型。由自下而上产生的CMDB模型与具体的管理功能和应用无关，因而比实际上的低层次数据集更易操控，它更易被接受，因为它无需破坏企业的组织架构和文化。根据本文中提到的IT运维管理生命周期中经历的三个阶段，“自下而上”的信息CMDB模型是BSM实施过程中最佳的匹配方式。 四、关于实施服务水平管理的思考
IT运维管理变革中必不可少的要涉及SLM（Service Level Management，服务水平管理），并围绕着达成SLM设计出一整套的管理体系。SLM管理主要涉及到SLA（Service Level Agreement，服务级别协议）、OLA（Operational Level Agreement，操作级别协议）和服务目录（Service Catalogue）等关键管理协议。其中，BSM非常关注的SLA的实现，这其实非常容易理解，比如麦当劳的60秒取餐，淘宝商户的24小时到货等等，这些与SLA的概念是一致。 企业IT部门与业务部门如果签订“SLA”服务协议，那么，在IT服务的内容与标准上便达成了一致，企业内部的IT服务也将更加标准化与规范化。当然，企业需要一套管理平台让IT人员“从业务的角度看IT”，同时也让业务人员能了解IT，让IT的投入更加透明。比如，过去，业务部门总抱怨不知道为什么要新增IT设备，而通过BSM，业务人员就可以清楚地看到，支持某种业务系统的哪些IT资源存在瓶颈，必须扩容和新增资源。 需要重点说明一下我的观点：很多理论和专家观点中，都将SLA列为了实现BSM的关键条件之一，也就是前提条件之一。但从实践工作中，我认为需要在BSM理念深入企业内部，或者对应的BSM产品运行到一定成熟期之后，才与业务部门签订这样的“生死状”。 这是因为，在大家没有真正的屡清这些服务级别之前，IT部门也不清楚业务的优先级应该如何定义。此时，IT与业务部门反而可能保持一种天然的生态融洽，不管这对用户还是网络部门是否有利，起码以前业务部门的“同事”不会意识到原来服务是如何效率低下的。 但是，从长远来看，如果最大限度的发挥IT投资的价值，以IT引导和影响业务发展，企业内部签订SLA服务级别协议是BSM大势所趋。