从服务流程到服务质量管理体系转变
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当信息科技在突飞猛进发展的同时，我们的生活模式也在发生深刻变化，全新理念和思维在不断地充斥着整个世界，其核心最终指向服务二字。不管是怎么的行为模式，其目标都是改善服务质量，实现附加值。
不知呈几何时互联网科技已经迈进互联网金融体系，人们的行为模式也在悄然转变。无论走在奚落街边小巷，还是在人流如潮的地铁中，最多的是打开手机，并通过互联网来与世界交互，感知或体验着各种服务。
说起服务，我们首先考虑到服务的质量，那么就要考虑管理，服务管理不得不说当下热门的ITIL，它对IT服务管理体系有着一整套方法论和庞大实践体系与之对应，全球都在深入研究这个课题，跨国大公司也在不断结合自身完成最佳实践，并不断完善IT服务管理体系。笔者通过学习的理论以及结合所在项目谈谈从服务流程到服务质量管理体系的转变。
据业内相关信息统计，不少大中型企业都在做或正在打算进行流程项目建设，其中不乏有成熟ITSM案例公司，着手研究ITSM更深层思想理念和发展方向，还有一些没有引入相应的服务流程。从过往案例中不难看出，服务管理水平的提高，不能仅仅依靠引入一套方法论和指导思想就能提高、改善一个公司IT服务管理。
在中国大家都很清楚，公司结构复杂，人际关系网庞大，相关利益方更是错中复杂，尤其大型国有企业，不仅仅有着公司性质，还有行政管理级别，所谓的“天花板效应”更是凸显。
那么在这种情况下服务流程项目建设还能成功吗？如何冲破重重阻碍和壁垒呢？如何让流程落地？如何深层次改进服务等等问题？相信还有许多问题都会伴随而来。可能更多人关心的是流程落地，但是笔者认为，这些问题都是相对底层问题。如果没有一个整体架构设计和长远战略思想，流程项目结果多是半死不活。
一些项目为了赶时代潮流或是政治任务，匆匆把流程项目拉上马，无外乎做简单的几个流程如：事件、问题、变更和服务请求，做的稍微深入公司把知识库、配置管理也加上，一年半载全部上线并投入了生产，这样的项目我们不能说它不成功，但是可以说对于公司收益微乎其微。公司管理层不会仅仅为了上流程而上流程，流程上线更多的是先规范制度，发现问题，然后进行梳理和改善，从而提高服务质量，达到管理控制。
服务流程看上去很美，但是真正能够发挥或展现它的“美”至少需要2-3年，从服务流程到服务质量管理体系需要3-5年甚至更长。
从项目建设初期，我们就应该有着对服务管理有着整理战略规划，规划后分步骤完成。如果想一撮而就必将失败，要是只想完成某项指派任务就另当别论了。服务管理建设一定是个完整体系，从各个分散的流程，到一个完整体系，整个过程中监管尤为重要。
比如：一辆汽车，把一个物体从A地运送到B地，就这一点讲，汽车好坏没有大多不同，但是如果在出现风险事故时候，好汽车能够保住性命，就一个体系建设而言，体系完整与否，由同汽车好坏，好的体系能够在风险危机来临的时候保公司度过难关，世界500强企业每年都在从名单消失，甚至从地球上消失。过程中通过各个设置点把信息传输到汽车仪表盘是对汽车整体情况的诊断，犹如流程设置各项指标，最终传达管理层，是监管下一步将采取怎样政策的判断以及依据。
服务流程到服务质量管理体系过程中经历很多阶段，大致从无到有，服务推广，流程固化，流程改进，流程分析，服务前置等，当然这些过程中必不可少的是KPI。服务流程多是作为一种工具，通过监控点，不断检测和发现问题，这个过程，持续改进，优化调整，对应不同时期的行为模式。
在这其中KPI是一个很重的管理点，同时要充分考虑到公司的服务资产，根据服务资产情况来调整转换的步伐。这两项的结合犹如病人吃药，控制好药量和定期检查各项指标，根据机体反应情况适量调整，甚至换药，同时也要考虑病人的经济情况。治疗效果再好，如果负担不起，也是无法治疗。期间要选择良好的服务供应商，服务管理项目这是一个长期项目，如果经常更换，对于服务质量管理体系进度会有很大影响。
从流程到服务质量管理体系转变，对于服务流程规范化、标准化以及公司IT部门整体成熟度都提出很高要求。不是简单说，服务流程都已经很好的落地了，从下至上都运行也都通畅了，就开始向服务质量管理体系转变。
要考虑在流程运行2-3年过程中，制定的规范化和标准化，是否形成成熟文件，培训和推广是否定期不间断持续进行，公司员工对服务认识是否转变，管理水平是否跟上，以及服务时效是否达到一定的瓶颈，服务专职岗位人员是否准备就绪等等。
即使这些都达到一定的成熟度的时候，依然还要考虑到服务资产中的人员情况，谈及服务质量，我们不得不说起成本，不说成本无从说起质量的好坏，是否已经为质量指标定制了一个相对完善的标准，满足绝大多数用户需要。
保障质量的人员情况，也就是人力资源成本，有没有落实到具体的岗位分配上？这个问题上又会遇到不少困难，在多数公司里面IT人员都是很短缺的，都认为是成本中心，不愿意增加人员。如何去运作这个事情，相信对IT部门管理人员或是服务质量管理体系承建者都是很大考验。
所有这一切原点看似从服务运营开始的，其实不然，应该是从更高层次着眼，例如公司的CIO、IT部门高管等。
目前国内ITSM相对还不够成熟，IT部门与业管部门多是独立，各自发展。怎么保障服务质量，服务经理或专门部门权限？这些都没有整体汇报机制和管理办法，然而成立SMO直接向CIO汇报也为数不多。这需要提高到更高层次的IT治理上，公司高层、内部业务部门和IT部门共同讨论问题。如何形成一定的机制，如定期会议，业务拓展与IT容量结合，新技术与业管发展的关系定位，SLA签订和OLA、财务部门预算等等一系列保障措施。
如果不能完成从服务流程到服务质量管理体系的转变，那么将会面对被淘汰危险。现在互联网技术服务快速裂变，衍生出服务正在快速抢占市场。目前大型国有企业利润额正在下滑，不转变，打破格局，建立体系，不久的将来就会远远被甩在后面，经典案例：消失的诺基亚。
完成从服务流程到服务质量管理体系转变，是公司级别的一项变革，让业务部门和IT部门高度融合，财务部门优化分配资源，根据社会行为模式变化做出快速调整。