目的、过程和方法-ITIL FOUNDATION培训随想

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一、目的 小时候学叙述文的时候，老师教导我们写叙述文的四要素是：时间、地点、人物和事件，放到管理学上就有5W1H的说法，即对任何一件事情去追问WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE和HOW，5W1H可以套用到很多地方，其中排在第一位的就是WHY（为什么），也就是追问做一件事情的目的。如果说做任何一件事情都区分出战略和战术层面的话，毫无疑问，目的是属于战略层面的，为什么要做这件事情？ 在我做支撑系统项目管理的过程中，发现这并不是个容易回答的问题，通常答案不是大而不当，就是语义含糊不清，而一个关于目的的描述应该是简单清晰完整的。对于一个支撑系统的建设，一个好的目的描述应该足以形成几条基本的业务原则，而基于这几条原则可以形成系统的技术架构和核心功能，这样这个支撑系统的建设在逻辑上是完备的，系统的稳定性得到了足够的支撑，除非目的出错，否则支撑系统的建设不可能出现大的问题。另一方面，对于用户不断提出的功能需求，也可以通过目的和原则进行筛查，是不是由这个支撑系统实现的，是核心功能需求还是边缘的功能需求，实现的要求有无逻辑上的一致性。目的需要被理解、记忆和回顾，确保在实施中不出现较大的偏差。在实务操作中，可以鼓励提需求的人自己将目的写出来，不要复制粘贴，不要空话套话。 目的这个概念确定后，才有价值的判断标准。判断一个系统做一件事有没有价值，就是判断这件事是否能够有助于达到目的，有助于达到目的的就有价值，反而就没有价值，这是一个很简单的道理，但在日常工作中经常被忽视。譬如说一个打印机和一个IPHONE谁更有价值，答案就是用来打电话的时候IPHONE有价值，用来打印的时候打印机有价值，对于数码店而言IPHONE更有价值。 这里延伸出来一个具体流程问题，就是资产管理和配置管理（或者成为资源管理）的矛盾。在ITIL V2中只提配置管理，而在ITIL V3中提到服务资产和配置管理，虽然扩展了管理的范围，但实际上是从两个完全不同的视角去关注资源，资产是从实物的角度，关心价值，配置是从应用的角度，关心对服务的支撑，两者的统一管理相当有难度，一般不建议通过同一系统进行支撑，如果通过同一系统进行支撑，需要区分不同的目的。 二、过程 管理学中常用的戴明环（PDCA）分为四个过程：计划（PLAN）、实施（DO）、检查（CHECK）、改进（ACTION），戴明环是一个普适的管理理念，可以应用于ITIL的整体实施策略，也可以用于单个流程的设计、实施和改进。 戴明环的理念是持续改进，所谓“没有最好，只有更好”，这就要求ITIL落地的时候，不能从零开始，要基于梳理现有的流程、数据和经验，进行评估设计，头要求否定了从头做起。要求一切的改进基于现有的状况进行评估实施，流程需要符合实际情况并且长期实施改进。因此ITIL落地有两大忌讳，一是期望太高，希望能一口吃个胖子，二是闭门造车，凭想象写流程设指标。同时，为避免资源的长期无效投入，ITIL落地要求有阶段性的成果，在大部分ITIL流程的关键成功因素（即CSF）也都提出快速成功的要求。 从更为抽象的层面来讲，任何事物都不仅仅是他表现出来的那样，如果进行更为精细的观察的话，任何事物都可以看成一个过程，佛教有种说法叫“诸法无常”，就是说没有一种恒定的事物，还有一种说法“一念三千”，就是说你动一个念头，已经牵涉三千因缘。对于有互动性特征的服务而言更为明显，有时候你会发现很难去静态的、确切的定义某一种服务，往往只能通过一个不断循环的过程去近似的实现，这也是戴明环的核心理念所在。而需要哪些流程、流程实施精细到什么颗粒度、流程的时效性这些问题，当然还是取决于对目的的考量，虽然目的本身也是有可能发生变化的，但目的在整个流程中是“相对静止”。流程本身最大的问题在于对流程涉及人员的授权。 进一步说说流程的问题，很多人都觉得流程的存在是对人的限制，流程降低效率，其实只能说，不好的流程是对人的限制，而好的流程至少有两个作用，第一，流程保护执行人员，保证人员只要按照流程要求实施就可以“尽职免责”，执行人员不需要承担自身无法承担的风险。第二，流程是对之前的经验总结，一个流程的产生往往是由于之前发现或发生过的问题触动的，流程总结了避免问题重复发生的经验，而按照流程去执行，就不会出现类似的问题，这一方面限制了执行人员的不规范行为，另一方面解放了执行人员的主观能动性，也就是按照需要达到的目的目标，只要流程没有禁止的，完全可以由人员自主决定。 三、方法 论语中有一段话：“季文子三思而后行。子闻之曰：再，斯可矣。”我曾经和一个朋友谈论过这段话的意义，结合“己所不欲，勿施于人”，我认为“再”就是从“为己”、“为人”两个角度去思考。这个多角度思考的方法在ITIL中也是经常应用的。最直接、最简单的就是“以客户为中心”，我们在个人的日常生活工作中，和别人打交道的时候经常以自我为中心，在与其他部门打交道的时候经常以我部门为中心，在与其他公司打交道的时候经常以我公司为中心，其实换个角度，以客户为中心怎么样？以客户为中心并不是对客户百依百顺，而是在统一的目的目标下，进行视角切换，以追求能够与客户达到共同的目标，而这种视觉的切换和多角度考虑问题实际上也可以看作一个小小的互动和循环。具体到ITIL的各个流程，像服务设计中的服务目录、服务等级管理是从服务的角度去规范，而容量管理、可用性管理、持续性管理和信息安全则是从IT基础架构的角度去规范。此外，ITIL中的流程有些更适用于IT部门支撑本公司业务的，有些更适用于外包公司支撑客户业务的，实施时也需要注意，将ITIL作为一个流程全集，并不是所有的流程都需要实施的。 多角度思考也要求看到任何一个概念的时候，就想起相应的另一面，孙子兵法说：“阴在阳之内，不在阳之对”，譬如说到资源的时候，就应该想到成本。譬如在描述系统功能时，就应该考虑系统“不干什么”，考虑列举各种其他未被系统接受的可能性，只有经过这样的一个过程，你才能清晰的认识到你究竟想干什么，想实现什么样的功能。 对外的互动要求多角度思考，而对内的分析则通常使用两种方法对事物进行分析和分解，一种是对事物进行横向的分解，譬如在各种流程中都可以见到对管理对象的分类、分级，一种是对问题进行纵向的分解，即不仅仅关注问题本身，而且关注问题的产生原因和后果，也就是把问题细分成为一个过程，而不仅仅当成过一个结果，这种分解通常对解决问题有较大的帮助。