ITIL实施案例—中国建设银行山西分行IT服务管理项目【转帖征文】

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1．项目背景 建行山西省分行信息技术管理部是建行山西省分行内部进行各类IT项目的开发、运维的服务部门。该部门的机构设置以适应金融业务发展为第一要素，形成了以日常维护为主要核心、以开发新型的金融严品适应日益扩充的金融业务为主线的多重组织形式。 像国内许多银行的IT部门一样，建行山西省分行信息技术管理部在过去几年一直在努力吸收支持新业务运行所需的新技术、新人员。随着未来银行业务的不断扩展，这些工作将不断增加。然而如果没有很好地定义可衡量的IT流程，仅仅是将新的技术、人员组合在一起，就无法保证基础设施的稳定性和服务级别，提高建行山西省分行的竞争优势。同时由于银行内各项业务的应用开发、升级和上线都由技术管理部的员工负责，因此对他们的管理及工作的量化考核显得尤为重要。 此外，针对建行山西省分行业务应用系统的运维支持，信息技术管理部还提出了实现标准化、流程化、制度化和可量化的更高目标，并希望减少人员流失对运维工作的负面影响。 为了达成上述目标，建行山西省分行信息技术管理部的管理层在对分行的发展现状进行深入分析后发现：影响山西省分行科技发展的主要问题并非技术问题或者业务问题，而是管理问题。作为建行山西省分行的IT部门，信息技术管理部需要站在技术与应用发展趋势的前沿，加强对所支持业务的理解，实现与业务、管理之间的互动，帮助业务发展并最终驱动业务的变革，提高核心竞争力。而在这一过程中，流程的成熟度是至关重要的。只有建立完善的运行维护体系，才能有效地实现这一目的。 HP ITSM正是结合了高质量服务不可缺少的3P，即流程(Process)、人员(Person)和技术(Product)三大要素的一项行之有效的方法：标准流程监控IT服务的运行状况，人员素质决定服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。三大关键性要素的整合使HP ITSM成为管理企业系统的法宝。因此，信息技术管理部管理层希望借助先进的网络化管理工具与ITSM管理理念，对现有的IT运营管理情况进行规范化、电子化管理，进一步优化IT服务管理，特别是流程管理，以达到提高运维日常工作效率和管理效率的双重功效。 2．HP服务内容 (1)制定项目目标 基于以上项目需求，建秆山西省分行信息技术管理部希望采用惠普公司的ITSM管理(IT Service Management，ITSM)，帮助其建立以其业务为主线的建行山西省分行IT服务管理系统，更好地提高信息技术管理部的IT服务管理水平和IT运营效率，为建行山西省分行业务系统提供更高质量的运维保障。 (2)明确服务内容 建行山西分行的领导认为在一套新的IT系统得以成功的应用之前，IT部门（包括业务部门）必须完成针对新的业务系统环境的运行管理流程的设计。 基于建行山西省分行的需求及其当前的主要问题，惠普公司结合了信息技术管理部的具体环境、组织结构、IT资源和管理流程特点，建议建行山西省分行建立一套适应其业务发展需要及管理需求的较为完备的IT服务管理流程，以及支持该流程的电子化服务平台。该服务管理流程及电子化平台将为建行山西省分行信息技术管理部的高效有序运行及管理提供了强大的支撑，保证信息技术管理部对其业务系统的申告进行及时、高质量的处理，对重大问题提供快速响应和及时解决，同时实现对信息技术管理部业务处理情况灵活统计和分析，确保了建行山西省分行业务系统正常运行。此外，还以业务运行和服务客户为中心，制订标准化的管理流程，规范化的管理制度，分工明确的岗位责任制和量化衡量的绩效考核作为建行山西省分行业务运行发展的重要保障。 在具体流程的选择上，希望通过运维管理流程中的事件管理、问题管理和配置管理三个具体流程的设计，初步探讨山西建行信息技术部运维中心IT服务管理的实现方案，并通过这一活动，使大家接受ITSM的思想、理念，基本掌握流程设计方法，在具体产品选择上，采用HP ITSM作为流程电子化流转的电子平台。 (3)确定项目人员投入 为确保整个项目的如期、顺利、成功地完成，建行山西省分行的信息部门和中国惠普有限公司全力投入，项目情况如表4.14所示。
(4)确定项目阶段 根据项目范围和项目目标，本次的IT服务管理项目的整个实施周期是6个月左右（不包括项目实施后的运行回顾），并仍然参照HP IT服务管理的实施模式，即评估一设计一电子平台的设计和实施一培训和知识移交一推广和试运行一验收一运行回顾，在整个项目的实施过程中得到了信息部领导的大力支持和深度介入。 3．项目成果列举 以下将列举部分项目成果。 1)事件管理流程设计简介 事件管理流程的设计主要包括：管理代码定义，管理流程的角色和职责定义并对应到目前的工作人员，管理流程的衡量指标，管理流程的管理制度和管理流程本身（一级流程和二级流程）。 目标：整合用户管理接口，从一个用户面对多个服务部门接口转向统一服务接口面向多用户。 策略：打破现有的以技术和功能为主的条块格局，建立更加灵活的扁平IT服务架构。把现有帮助台逐步整合（不等于简单地把多个帮助台捏合在一起），建成一个以业务系统为主线的统一接口。 整合后的帮助台应具有以下几项职能： •接收并解决问题 •总协调职能 •问题解决过程中的监测职能 •事件升级的决定并向管理层通知的职能 A、管理代码定义 设计管理代码的目的是简化管理的步骤，提高管理的效率，特别是提高管理流程的效卒和有效性，通过管理代码可以快速地定位管理流程中的设计思想和管理制度。在定义管理代码的过程中，HP的咨询顾问会和客户一起针对流程中需要监控和管理的每个活动进行讨论，确定管理代码的数值。 影响程度如表4.15所示。
B、角色和职责定义示例 明确信息部中每个人在流程中的角色和职责，做到职责明确，做到职权清晰，并通过不同的衡量指标KPI (Key Performance Indicator)来考察和监控每个角色的工作情况和工作成绩，为以后的流程改进和绩效考核提供数据。 ①事件经理(lncident Process Manager) 职责： •改进和提高事件管理流程的有效性和效率 •管理事件支持员工的工作 •监控事件管理的效率，提出改进建议 ②帮助台 职责： •登录服务请求（突发事件，变更需求） •将服务请求分派给适当的服务台员工 •与服务请求的提交者或其他相关用户进行直接的沟通，通报问题的处理情况 •跟踪服务请求的处理过程以确保在规定的时间内解决问题，同时在帮助台系统里更新相应信息 •问题解决后，在系统内关闭该请求之前要确认服务请求的提交者对解决方法是否满意结束服务请求 •作为服务请求的所有者，监控、跟踪所有的服务请求，并作为和客户沟通的惟一联系点 2)流程设计：配置管理流程 配置管理的设计内容主要包括： 管理流程的代码定义，管理流程的角色和职责定义，管理流程的管理制度建议，管理流程的衡量指标和管理流程设计。 目标：尽早建立共享的问题库和相关的配置管理数据库，达到知识共享现状：目前信息技术部各科室或多或少的拥有自己独立的运维流程和各自的经验积累，但分散在各个部门，且缺乏整理和分析汇总，难以适应运行业务的要求和IT服务以业务为驱动的发展趋势。 需求：各部门都有一个共同的、强烈的要求，即建立一个共享的问题库（知识库），把曾经解决的问题及解决方案搜集起来，放在问题库中，大家共享，可以减少很多重复性劳动，提高工作效率。 策略：IT部门需要站在以业务为中心的角度，加强各部门之间的横向联合和知识共享，帮助业务发展并最终驱动业务的变革。在这一变革过程中，流程的成熟度是至关重要的。只有建立完善的知识管理体系，包括有效的知识共享和配置管理数据库，才能有效地实现这一切。 实现：问题库只是配置管理数据库的一个子集，最终发展是应该建成一个包含硬件、软件、网络配置、产品等的综合信息数据库，即把所有的“家底”都放在数据库里管理，这样做的好处不言而喻。
B、配置管理流程的主要活动介绍 •配置管理目标和目的的设计 •配置管理范围的确定 •配置项命名标识的确定 •配置项搜集方法的确定 •配置项关系策略的确定 •配置项的搜集 •配置项关系的定义 •配置项的确认 •配置项关系的确认 •配置控制 •配置状态检查 •配置的验证和审计 C、 配置管理报告的定义 配置管理报告应当涵盖以下方面： •检测到的未记录的和记录错误的配置项，以及处理方法和结果已记录的配置项及其相关信息增长和能力(Capacity)预测 •配置项的变动情况 •其他 D、CMDB的建立原则 •确定CMDB的数据来源 •完善已有配置项的属性 •增加新的配置项 4．项目实施效果 (1)项目为客户带来的收益 惠普公司认为，提高企业IT系统的运维技术水平和管理水平应该同步进行。按照建行山西省分行对IT管理目标的通盘考虑，IT管理短期目标应该是进行IT基础设施的日常运行维护管理，支撑业务系统稳定、高效的运行；而从长远来看，应该对IT系统进行定量监控及数据分析，支持管理人员制定相应的管理策略，实现决策支持，维护一个长期安全、可靠、持续运行的IT环境，使IT服务部门能够以客户为中心，主动适应业务发展需求。实现这一长远目标的关键是建立一系列的管理流程，包括服务请求管理、问题管理、变更管理、配置管理以及服务级别管理等。流程设计之后是确定相应的技术工具和平台，将IT服务管理的流程进行电子化的技术实施。 通过自动和智能管理及调节，建行山西省分行信息技术管理部解放IT基础设施与业务的固定关系，使基础设施、应用服务和流程与业务战略保持同步，实现了IT资源在不同业务之间、现有业务与新业务之间的灵活流动，让IT基础设施不仅能够在第一时间支持企业的任何决定，而且可以最大限度的降低变动成本和总体拥有成本，简化管理的复杂性，使企业拥有快速实施竞争优势解决方案的能力。这种灵活多变且具有强大适应能力的IT架构，就是“适应性IT架构”。 此外，该项目的实施还具体规范了信息技术管理部IT运维管理流程，保证了信息技术管理部对业务系统的服务请求进行及时处理，对重大问题提供快速响应机制，并可以对运维处理情况进行灵活统计和分析，为信息技术管理部领导的决策和管理工作提供了真实可靠的信息来源。 通过建立标准化IT运维管理流程，实现了信息技术管理部组织人员面向客户与业务的电子他平台建设，达到了业务部门与IT应用的互动，并借助此事件受理平台实现对信息技术管理部各科室人员进行以业务为中心的量化考核。更为重要的是，在信息技术管理部门内建立起了知识库和问题库管理机制，提高了对业务部门的支持力度和效率，加强了信息技术管理部人员的工作效率和管理效率，并培养出一批既有国际化IT服务管理思维、也了解其方法论应用、又熟悉银行业务的复合型人才。 作为完整的运维管理体系，尤其是从可持续发展的角度来建立信息技术管理部门的运维管理架构，真正达到IT运行维护工作的计划性和标准化，需要建立科学的IT服务管理流程，并在运锥管理上形成有效的链接和闭环。IT服务管理中运维流程的主要目标是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求，从而实现服务级别协议的承诺。通过建立IT服务管理的标准化运维流程，建行山西省分行信息技术管理部的日常运维工作实现了IT应用的信息电子化管理，从而提高了建行山西省分行的整体核心竞争力。 (2) CIO的体会 谈到该项目的实施效果，建行山西省分行信息技术管理部经理认为本项目最大的实施效果体现在帮助该部门真正实现了日常运维的三大转变： •统一了信息技术管理部与业务相关部门的接日，建立热线响应中心ITSM项目实施前，该部只有城综网系统使用值班制度，企业网和机关服务与城综网完全分离。机关服务采取分点到人、各司其职的管理办法。这就使得该部与业务相关部门存在多个接口。这种状况，容易造成职责不清，互相推诿；解决问题的环节增多，答复不够及时。最终会导致用户满意度下降甚至运行业务停顿的严重后果。而且，工作人员有忙有闲，人力资源没有充分利用。 通过ITSM项目的实施，己建成真正意义上的运维管理中心，业务支持由运维中心提供服务保障，对业务及总行的支持配合将更加集中和统一。 •规范了信息技术管理部运维流程，提高了该部内部管理的电子化程度ITSM项目实施前，信息技术管理部城综网值班记录采取手工记录方式，且未严格执行，对于网点故障只是部分作了登记，且登记记录不全面、不规范。 这就给信息技术管理部内部运维知识的积累和运维工作量的统计造成一定的困难。ITSM项目试运行以来，完全摆脱了手工登记方式，各类服务呼叫统一登记到服务呼叫表单，运用Sen，ice Desk统一管理服务呼叫。这样，利于统计、量化科技人员的I作量，充分调动人员的积极性、主动性。还可以公平、公正、合理考核每一名技术人员，提高了信息技术管理部电子化管理水平。 •缩短故障响应时间，提升部门整体形象ITSM项目实施后，由帮助台一线人员负责接听、登记服务呼叫，并实时处理服务请求，对于不能处理或不能及时处理的服务请求由二线的技术人员处理。帮助台人员负责监测整个事件的处理过程。这样，一方面提高了故障响应速度，缩短了事件处理时间；另一方面可以使一部分二线人员有精力参与各类项目的开发与实施，以充分利用信息技术管理部的人力资源。业务网点只需拨打一个电话即可解决以前需要跨科室解决的疑难问题，进一步方便了客户，提高了客户满意度。变被动服务为主动服务，提升了部门整体形象。 5．项目经验 (1)细节决定成败 IT服务管理项目的实施涉及人、技术和流程，实施的难度要比单纯的技术实施大得多，正是由于其难度和不容易马上见到成果，才要求实施方一定要从实际的操作和运维考虑，将设计的流程和工具实施细化到每天每个动作该如何去实现，同时还要考虑到流程的有效和效率，考虑到工具该如何操作和客户化才能实现流程，考虑每个员工是否知道该如何操作工具实现流程定义的每一个动作。 (2)国际标准不一定是行业标准 国际标准毕竟是一种通用的标准，不同行业的IT服务管理尽管有其共性，但客户可能更关注其特性，比如金融行业可能更关注系统的稳定性，而制造业可能会关注系统的性能和可用性。因此必须了解客户的业务特点，了解业务对IT的需要和期望，有针对性地咨询和设计。 (3)闭门造车不可取 流程的设计者和流程的执行者对流程地认知是不一样的，如果不广泛地沟通，实施方仅仅是按照自己的理解和教科书设计的流程往往是“花架子”，好看而不好用，甚至根本不能用。 (4)必须有领导挂帅 因为流程的设计和执行，肯定会违背某些人的工作习惯和工作方式，肯定会损害某些人的既得利益，尽管新的流程对IT部门整体提高服务管理水平有保证，但很有对某些人来说是一种麻烦，因此会有人阻挠或故意不配合流程的设计和执行，因此一定需要相关的领导，最好是一把手亲自挂帅，这样就可有力地保证项目地成功。想想ERP项目的推广情况，真正实施成功的，一定有强有力行政领导的亲力参与。