ITIL的中国实践
陈其伟想到利用ITIL中的变更管理流程来解决问题，但ITIL的流程设计固然十分完善，若没有好的工具来实现，很难发挥理想效果。于是，他在ITIL的引入上，比吴吉更深了一个层面，他结合ITIL的变更控制指标，自己开发了一套变更管理系统，将纸面流程固化到了系统中。当用户需要IT人员为其变更某项应用时，他需要进入这个系统提交需求并选定紧急程度，系统会将需求上传至其部门主管，通过这一级审批后，才会转入IT部门的处理流程中。IT人员收到需求后，会根据优先级分类处理。
陈其伟认为，“一个变更就是一份合同”，合同是不能被随意修改的，当用户需求发生改变时，他要通过变更系统将需求再次反馈上来，而不是口头来更改。这个系统为IT与用户之间建立了一个平台，将需求准确无误地传递给IT，确保了变更的顺利执行。 看似严格的ITIL也具有很大的灵活性，CIO既可以从中抽出有用的思想为管理提供依据，还可以结合它的框架，建立一套IT管理的内部流程，并结合相应的管理平台，规范IT管理。 对此，海航信息系统公司董事长王永强深有体会。他所管理的公司负责整个海航集团的信息化建设工作。从2003年起，他就开始参照ITIL的实践库建立并推行了包括统一服务台、问题管理、配置管理和变更管理等的流程。但是要支撑起海航分布在全国20多个城市、供1.9万名员工应用的IT体系，单靠规范流程难以实现。2005年，王永强引入了惠普的IT服务平台管理软件OVSD（OpenviewServiceDesk），作为信息支持和共享平台，并对IT服务进行跟踪和监督。 现在，当海航的员工碰到IT系统或网络问题，他可以拨打95071000的内部服务专线进行咨询。专线提供7×24小时的在线服务。王永强还采用了三层服务支持的模式：当用户拨打专线时，即进入一线，由现场工程师和操作监控人员负责处理相应服务请求；如果在规定时间内问题没有得到解决，问题会自动上升至二线的运维管理部，他们负责对问题进行分类研究；如果问题仍未得到及时解决，则会到达三线的技术专家小组。 由于海航的IT人员能够通过系统，随时调用类似事件的处理方法和实例，作为当前的参考，这使得IT服务的效率大大提高，用户对IT员工的满意度也因此提升。2005年年终，海航信息公司针对内部客户进行了满意度调查，数据显示他们对海航信息IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。 外包管理 ITIL的核心模块是IT服务管理（ITSM）。近几年，随着IT外包风起云涌，企业享有的IT服务越来越多地来自企业外部。当企业把复杂的信息系统或网络管理交给外包商后，CIO的负担并没有因之减少，因为对外包商的管理并不容易。IT服务标准如何确定，如何找到双方都能接受的指标等，都需要CIO仔细掂量。此时，ITIL犹如外包双方的共同“语言”和标准，它的服务级别管理对IT服务的目标、流程、衡量指标和改进管理有着非常详细的规定。外包合同的甲乙双方可以根据它订立合同，按照服务等级协议（SLA）的规定，明确双方的目标和任务，以便于CIO考核和完善IT管理。 神州数码公司信息化管理部总经理郑小维与她的“外包商”签订的就是这样一份合同。她的“外包商”不是别人，是曾经与其并肩战斗多年的部门同事——现在，他们是以独立事业部的形式承接了集团内的软件及系统服务外包项目。 虽然外包商是“自己人”，郑小维还是与他们签订了严格的SLA协议。协议由神码的信息管理部发起、拟订，并与外包公司共同审核后签订。协议中明确了外包商的服务内容、流程等。例如在处理突发事件时，根据事件对业务的影响度和范围，将处理优先级定义为危急、紧急、一般三个类型，针对优先级再细化解决期限。当事件超过规定时间尚未解决时，郑小维要求乙方立即在企业内网上发布IT公告，说明事故原因和预计修复时间等；同时将事件向上级汇报，分别进入到技术层和管理层，以便迅速调集相关资源解决问题。 在外包之前，郑小维最担心的是自己和外包商之间信息渠道不畅。所以她与外包公司共同建立了一个“事件跟踪系统”，系统会根据状况自动触发升级流程，把突发事件发送到相关人员的邮箱，管理人员也能随时通过系统查看到事件的处理状况和阶段。 此外，SLA的订立本身就是一个持续改进的过程，外包双方可以在评估考核时对协议进行适当的补充和修改。每年年末，郑小维都会与外包商一起再次评估协议，确立改进目标，而后才会在下一年年初重新签订外包协议。为此，她还订立了一些关键指标，包括系统的稳定运行率、客户服务满意度、需求按时交付率和满意度等，作为考核和改进的目标。 ITIL提供的完备指标体系让复杂的外包管理变得相对简单。“平时，我们只有半个人来管理外包商。”比起那些成天为了服务质量与外包商喋喋不休争论的同行来，ITIL的确令郑小维轻松许多。
陈其伟认为，“一个变更就是一份合同”，合同是不能被随意修改的，当用户需求发生改变时，他要通过变更系统将需求再次反馈上来，而不是口头来更改。这个系统为IT与用户之间建立了一个平台，将需求准确无误地传递给IT，确保了变更的顺利执行。 看似严格的ITIL也具有很大的灵活性，CIO既可以从中抽出有用的思想为管理提供依据，还可以结合它的框架，建立一套IT管理的内部流程，并结合相应的管理平台，规范IT管理。 对此，海航信息系统公司董事长王永强深有体会。他所管理的公司负责整个海航集团的信息化建设工作。从2003年起，他就开始参照ITIL的实践库建立并推行了包括统一服务台、问题管理、配置管理和变更管理等的流程。但是要支撑起海航分布在全国20多个城市、供1.9万名员工应用的IT体系，单靠规范流程难以实现。2005年，王永强引入了惠普的IT服务平台管理软件OVSD（OpenviewServiceDesk），作为信息支持和共享平台，并对IT服务进行跟踪和监督。 现在，当海航的员工碰到IT系统或网络问题，他可以拨打95071000的内部服务专线进行咨询。专线提供7×24小时的在线服务。王永强还采用了三层服务支持的模式：当用户拨打专线时，即进入一线，由现场工程师和操作监控人员负责处理相应服务请求；如果在规定时间内问题没有得到解决，问题会自动上升至二线的运维管理部，他们负责对问题进行分类研究；如果问题仍未得到及时解决，则会到达三线的技术专家小组。 由于海航的IT人员能够通过系统，随时调用类似事件的处理方法和实例，作为当前的参考，这使得IT服务的效率大大提高，用户对IT员工的满意度也因此提升。2005年年终，海航信息公司针对内部客户进行了满意度调查，数据显示他们对海航信息IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。 外包管理 ITIL的核心模块是IT服务管理（ITSM）。近几年，随着IT外包风起云涌，企业享有的IT服务越来越多地来自企业外部。当企业把复杂的信息系统或网络管理交给外包商后，CIO的负担并没有因之减少，因为对外包商的管理并不容易。IT服务标准如何确定，如何找到双方都能接受的指标等，都需要CIO仔细掂量。此时，ITIL犹如外包双方的共同“语言”和标准，它的服务级别管理对IT服务的目标、流程、衡量指标和改进管理有着非常详细的规定。外包合同的甲乙双方可以根据它订立合同，按照服务等级协议（SLA）的规定，明确双方的目标和任务，以便于CIO考核和完善IT管理。 神州数码公司信息化管理部总经理郑小维与她的“外包商”签订的就是这样一份合同。她的“外包商”不是别人，是曾经与其并肩战斗多年的部门同事——现在，他们是以独立事业部的形式承接了集团内的软件及系统服务外包项目。 虽然外包商是“自己人”，郑小维还是与他们签订了严格的SLA协议。协议由神码的信息管理部发起、拟订，并与外包公司共同审核后签订。协议中明确了外包商的服务内容、流程等。例如在处理突发事件时，根据事件对业务的影响度和范围，将处理优先级定义为危急、紧急、一般三个类型，针对优先级再细化解决期限。当事件超过规定时间尚未解决时，郑小维要求乙方立即在企业内网上发布IT公告，说明事故原因和预计修复时间等；同时将事件向上级汇报，分别进入到技术层和管理层，以便迅速调集相关资源解决问题。 在外包之前，郑小维最担心的是自己和外包商之间信息渠道不畅。所以她与外包公司共同建立了一个“事件跟踪系统”，系统会根据状况自动触发升级流程，把突发事件发送到相关人员的邮箱，管理人员也能随时通过系统查看到事件的处理状况和阶段。 此外，SLA的订立本身就是一个持续改进的过程，外包双方可以在评估考核时对协议进行适当的补充和修改。每年年末，郑小维都会与外包商一起再次评估协议，确立改进目标，而后才会在下一年年初重新签订外包协议。为此，她还订立了一些关键指标，包括系统的稳定运行率、客户服务满意度、需求按时交付率和满意度等，作为考核和改进的目标。 ITIL提供的完备指标体系让复杂的外包管理变得相对简单。“平时，我们只有半个人来管理外包商。”比起那些成天为了服务质量与外包商喋喋不休争论的同行来，ITIL的确令郑小维轻松许多。