“项目质量管理”研究与探讨7
3. 3 项目风险处置
通过对项目风险的评估和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。 对项目进行风险处置就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法，对一个项目所面临的各种风险，应综合运用各种方法进行处理。 风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时，主动放弃或终止该项目以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式，它是一种最彻底的风险处置技术。它在风险事件发生之前将风险因素完全消除，从而完全消除了这些风险可能造成的各种损失，而其它风险处置技术，则只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。在对某项目进行风险预测⑹侗稹⑵拦篮头治龊螅?绶⑾质凳┐讼钅拷?媪倬薮蠓缦眨?坏┓⑸?鹿剩 斐上钅孔槲薹ǔ惺艿闹卮笏鹗В 曳缦站?碛植豢赡懿扇∮行Т胧┘跎倨浞缦蘸退鹗Т笮。?Ｏ展?疽踩衔?孟钅糠缦仗?蠖?芫?斜＃?馐本陀Ψ牌?蛑罩垢孟钅康氖凳?ぃ?员苊饨窈罂赡芊⑸?母?笏鹗А７缦栈乇芩淇沙沟紫 凳└孟钅靠赡茉斐傻乃鹗Ш涂赡懿 目志逍睦恚 ?且恢窒 姆缦沾χ梅椒ǎ?蛭 币彩?チ耸凳┫钅靠赡艽?吹氖找妗?BR> 风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。为了控制工程项目的风险，美国学者认为可采取以下措施：根据风险因素的特性，采取一定措施使其发生的概率降至接近于枣，从而预防风险因素的产生；减少已存在的风险因素；防止已存在的风险因素释放能量；改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度；在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人、财、物隔离；借助人为设置的物质障碍将风险因素与人、财、物隔离；改变风险因素的基本性质；加强风险部门的防护能力；做好救护受损人、物的准备。这些措施有的可用先进的材料和技术达到，此外，还应有征对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制订严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。 风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。 风险转嫁是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，保险的理论研究和实践活动在风险管理发展的早期就已经得到了充分发展，可以参考有关论著。非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同。保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。 在制订风险处置计划时一定要针对项目中不同风险的转点分别采用这四种风险处置方式，而且应尽可能准确合理地采用风险控制方式，因为它是一种最积极、有效的处置方式，它不仅能保证项目组减少由于风险事故所造成的损失，而且能使全社会的物质财富减少损失。在实施风险处置计划时应随时将变化了的情况反馈给风险管理人员，以便能及时地结合新的情况对项目风险进行预测、识别、评估和分析，并调整风险处置计划，使之能适应新的情况，尽量减少风险所致损失。 目前，处置项目风险的技术仍不够完善，有待进一步研究。 4 结束语 加强风险管理对各项目组和整个经济、社会都具有重要意义。首先，风险管理能为各项目组提供安全的生产经营环境，能促进其决策的科学化、合理化，能促进其经济效益提高，并保障其经营目标的顺利实现；其次，风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于减少风险带来的损失及其不良后果，有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会环境。风险管理能对整个经济、社会的正常运转和不断发展起到重要的稳定作用[22]。 随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步建立，竞争日益激烈，不确定因素日益增多，各项目的实施都会面临更多的风险，风险损失规模也越来越大，这些都要求各项目组加强自身风险管理。无论是理论研究方面还是实践方面，我国的项目风险管理水平都与国外有很大差距，值得大家进一步研究和探讨[22]。参考文献 1．J.Berny and P.Townsend， Macrosimulation of project risks－apractical way for ward ， Int．J． Project Management， 93，V.11（4），20l－208. 2．j． Bowers ， Data for Project risk analysis， int．j． Project Management ， 94，V. 12 （1），9－i6。 3．A. Chateauneuf and M，Cohen，Risk seeking with diminishing marginal utility in a non-expected utility model，j． of Risk＆Uncertainty， 1994，9，77-91。 4．R. Clarke and A. Low ， Risk analysis in project planning ： a simple spreadsheet application using Monte－Carlo techniques， Project Appraisal， 93，V.8（3）， 141－146. 5 . R. Gareis ， Handbook of Management by Prejects ， MANZ ，Vienna，1990。 6． D. Hertz and H. Thomas， Risk Analysis and its Applictions， John Wiley＆Sons， 1983。 7． Y.Hong and G.Apostolakls ， Condtional influence diagrams in risk management，Risk Analysis， 93，V. 12（6） ，625－636。 8. H.Kuklan， E. Erdem，F. Nasri and M. Paknejad ， Project Planning and control ：an enhanced PERT network ， int．J． Project Management ， 93，V.11（2） ， 87－92. 9．J． Raftery，Risk Analysis in Project Management，E＆FN SPON，An Imprint of Chapman＆Hall， London， 1994。 10．S. Simister， Usage and benefits of Project risk analysis and management， Int．J. Project Management， 94，V. 12（1），5－8。 11． J． Turner ， The Handbook of Project－based Management ， McGraw－Hill Book Company ， 1993。 12. T. Williams ， Risk－managemant, infrastructures ， int．J． Project Management， 93，V. 11（1），5－10。 13． T. Wiliiams ，Using a risk register to integrate risk management in project definition， int．J． Project Management ， 94，V.12（1） ， 17－22。 14．J. Yang and D.Du， A method of dynamic risk management in project ， The Age of project Management一China and the World ， Northwestern PolytechnicaI University Press， Xi’ an ， 1995。 15．j． Yang and D. Du ， Application of fuzzy theory to project risk management ， Proceedings of the International Symposium of Industrial Management ， international Academy Press ， 1996。 16．杜端甫，邱菀华，90年代项目管理的新观念新体制，《中国大型工程管理》，华中理工大学出版社，1993。 17．傅鸿源，工程项目风险评价方法的研究，系统工程理论与实践，95年第10期，55－58。 18．郭仲伟，风险分析与决策，机械工业出版社，1987 19．江兵，组合概率在风险分析中的应用，决策与决策支持系统，94年第4期，102一107。 20．刘金兰，韩文秀，李光泉，关于工程项目风险分析的模糊影响图方法，系统工程学报，94年第2期，81一88 21. 梅启智，减灾与风险管理，科技导报，93年第4期，48-51。 22．尹贻林，陈通，杨杉，我国项目风险管理的发展趋势，中国软科学， 95年第10期 81一84。 23．杨建平，杜端甫，投资项目风险管理动态模型研究，《决策科学与应用》，海洋出 版社，1996。 24．杨建平，杜端甫，对我国民航运输业进行风险管理的方法与应用研究，《交通运输系统：系统、协调、发展》中国铁道出版社，1996。 THE RESEARCH PROGRESS ON RISK MANAGEMENT OF LARGE ENGINEERING PROJECTS Yang Jianping Du Duanfu Li Ding （Beijing University of Aeronautlcs and Astronautics，Management School） ABSTRACT This Paper reviews the present state of risk management of large engineering Projects from the total process of risk management,introduces some concepts of project risk management and discusses the research progress and future tendency of project risk management. Key words Large projects, Risk Management, Research Progress, Future Tendency 工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。? 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。? 1 工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本 管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。? 1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制 ? "质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。? 1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制? "工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。? 1.4项目管理人员经济观念不强? 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。? 2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析 2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合 的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。? 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。? 2.2从质量成本管理上要效益? 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。? 质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。? 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。? 2.3从工期成本控制上要效益? 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。? 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。? 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。? 2.4强化经济观念，树立全员经济意识? 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。? 2.5完善成本管理办法? 通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。? 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。? 2.6完善合同文本，避免法律损失? 施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。? 首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。
通过对项目风险的评估和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。 对项目进行风险处置就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法，对一个项目所面临的各种风险，应综合运用各种方法进行处理。 风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时，主动放弃或终止该项目以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式，它是一种最彻底的风险处置技术。它在风险事件发生之前将风险因素完全消除，从而完全消除了这些风险可能造成的各种损失，而其它风险处置技术，则只能减少风险发生的概率和损失的严重程度。在对某项目进行风险预测⑹侗稹⑵拦篮头治龊螅?绶⑾质凳┐讼钅拷?媪倬薮蠓缦眨?坏┓⑸?鹿剩 斐上钅孔槲薹ǔ惺艿闹卮笏鹗В 曳缦站?碛植豢赡懿扇∮行Т胧┘跎倨浞缦蘸退鹗Т笮。?Ｏ展?疽踩衔?孟钅糠缦仗?蠖?芫?斜＃?馐本陀Ψ牌?蛑罩垢孟钅康氖凳?ぃ?员苊饨窈罂赡芊⑸?母?笏鹗А７缦栈乇芩淇沙沟紫 凳└孟钅靠赡茉斐傻乃鹗Ш涂赡懿 目志逍睦恚 ?且恢窒 姆缦沾χ梅椒ǎ?蛭 币彩?チ耸凳┫钅靠赡艽?吹氖找妗?BR> 风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。为了控制工程项目的风险，美国学者认为可采取以下措施：根据风险因素的特性，采取一定措施使其发生的概率降至接近于枣，从而预防风险因素的产生；减少已存在的风险因素；防止已存在的风险因素释放能量；改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度；在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人、财、物隔离；借助人为设置的物质障碍将风险因素与人、财、物隔离；改变风险因素的基本性质；加强风险部门的防护能力；做好救护受损人、物的准备。这些措施有的可用先进的材料和技术达到，此外，还应有征对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制订严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。 风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。 风险转嫁是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，保险的理论研究和实践活动在风险管理发展的早期就已经得到了充分发展，可以参考有关论著。非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同。保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。 在制订风险处置计划时一定要针对项目中不同风险的转点分别采用这四种风险处置方式，而且应尽可能准确合理地采用风险控制方式，因为它是一种最积极、有效的处置方式，它不仅能保证项目组减少由于风险事故所造成的损失，而且能使全社会的物质财富减少损失。在实施风险处置计划时应随时将变化了的情况反馈给风险管理人员，以便能及时地结合新的情况对项目风险进行预测、识别、评估和分析，并调整风险处置计划，使之能适应新的情况，尽量减少风险所致损失。 目前，处置项目风险的技术仍不够完善，有待进一步研究。 4 结束语 加强风险管理对各项目组和整个经济、社会都具有重要意义。首先，风险管理能为各项目组提供安全的生产经营环境，能促进其决策的科学化、合理化，能促进其经济效益提高，并保障其经营目标的顺利实现；其次，风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于减少风险带来的损失及其不良后果，有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会环境。风险管理能对整个经济、社会的正常运转和不断发展起到重要的稳定作用[22]。 随着我国改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步建立，竞争日益激烈，不确定因素日益增多，各项目的实施都会面临更多的风险，风险损失规模也越来越大，这些都要求各项目组加强自身风险管理。无论是理论研究方面还是实践方面，我国的项目风险管理水平都与国外有很大差距，值得大家进一步研究和探讨[22]。参考文献 1．J.Berny and P.Townsend， Macrosimulation of project risks－apractical way for ward ， Int．J． Project Management， 93，V.11（4），20l－208. 2．j． Bowers ， Data for Project risk analysis， int．j． Project Management ， 94，V. 12 （1），9－i6。 3．A. Chateauneuf and M，Cohen，Risk seeking with diminishing marginal utility in a non-expected utility model，j． of Risk＆Uncertainty， 1994，9，77-91。 4．R. Clarke and A. Low ， Risk analysis in project planning ： a simple spreadsheet application using Monte－Carlo techniques， Project Appraisal， 93，V.8（3）， 141－146. 5 . R. Gareis ， Handbook of Management by Prejects ， MANZ ，Vienna，1990。 6． D. Hertz and H. Thomas， Risk Analysis and its Applictions， John Wiley＆Sons， 1983。 7． Y.Hong and G.Apostolakls ， Condtional influence diagrams in risk management，Risk Analysis， 93，V. 12（6） ，625－636。 8. H.Kuklan， E. Erdem，F. Nasri and M. Paknejad ， Project Planning and control ：an enhanced PERT network ， int．J． Project Management ， 93，V.11（2） ， 87－92. 9．J． Raftery，Risk Analysis in Project Management，E＆FN SPON，An Imprint of Chapman＆Hall， London， 1994。 10．S. Simister， Usage and benefits of Project risk analysis and management， Int．J. Project Management， 94，V. 12（1），5－8。 11． J． Turner ， The Handbook of Project－based Management ， McGraw－Hill Book Company ， 1993。 12. T. Williams ， Risk－managemant, infrastructures ， int．J． Project Management， 93，V. 11（1），5－10。 13． T. Wiliiams ，Using a risk register to integrate risk management in project definition， int．J． Project Management ， 94，V.12（1） ， 17－22。 14．J. Yang and D.Du， A method of dynamic risk management in project ， The Age of project Management一China and the World ， Northwestern PolytechnicaI University Press， Xi’ an ， 1995。 15．j． Yang and D. Du ， Application of fuzzy theory to project risk management ， Proceedings of the International Symposium of Industrial Management ， international Academy Press ， 1996。 16．杜端甫，邱菀华，90年代项目管理的新观念新体制，《中国大型工程管理》，华中理工大学出版社，1993。 17．傅鸿源，工程项目风险评价方法的研究，系统工程理论与实践，95年第10期，55－58。 18．郭仲伟，风险分析与决策，机械工业出版社，1987 19．江兵，组合概率在风险分析中的应用，决策与决策支持系统，94年第4期，102一107。 20．刘金兰，韩文秀，李光泉，关于工程项目风险分析的模糊影响图方法，系统工程学报，94年第2期，81一88 21. 梅启智，减灾与风险管理，科技导报，93年第4期，48-51。 22．尹贻林，陈通，杨杉，我国项目风险管理的发展趋势，中国软科学， 95年第10期 81一84。 23．杨建平，杜端甫，投资项目风险管理动态模型研究，《决策科学与应用》，海洋出 版社，1996。 24．杨建平，杜端甫，对我国民航运输业进行风险管理的方法与应用研究，《交通运输系统：系统、协调、发展》中国铁道出版社，1996。 THE RESEARCH PROGRESS ON RISK MANAGEMENT OF LARGE ENGINEERING PROJECTS Yang Jianping Du Duanfu Li Ding （Beijing University of Aeronautlcs and Astronautics，Management School） ABSTRACT This Paper reviews the present state of risk management of large engineering Projects from the total process of risk management,introduces some concepts of project risk management and discusses the research progress and future tendency of project risk management. Key words Large projects, Risk Management, Research Progress, Future Tendency 工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。? 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。? 1 工程项目成本管理中存在的主要问题 1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本 管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。? 1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制 ? "质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。? 1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制? "工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。? 1.4项目管理人员经济观念不强? 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。? 2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析 2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合 的成本管理体制 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。? 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。? 2.2从质量成本管理上要效益? 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。? 质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。? 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。? 2.3从工期成本控制上要效益? 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。? 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。? 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。? 2.4强化经济观念，树立全员经济意识? 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。? 2.5完善成本管理办法? 通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。? 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。? 2.6完善合同文本，避免法律损失? 施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。? 首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。