项目办公室 （三）
范围管理
范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作，并且仅仅是需要的工作 需求定义（商务） 1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程，包括获得用户同意这些需求的签署 2.商务需求是项目估算活动（进度.预算,以及其他资源)的基础 需求定义(技术) 3.组织采用一个标准文档制定过程,将商务需求转化为技术需求 可交付成果的确定 4.项目已经开发了 一个产品分解结构,此分解结构别聚成到项目的工作分解结构之中 5.与客户一起对所有项目可交付成果进行确认,并以可衡量的术语对可交付成果进行量化 6.所有项目管理的成果(例如,状态报告和质量控制报告)都应被包括在觇标分解结构之中 范围定义 7.为了开发项目章程,组织应拥有包括摸板在内的标准存档过程.这个过程包括所有干系人,并用于所用项目中 8.通过对所有偏离进行预测、存档，并通过变更控制过程/工作分解结构进行处理，控制作为项目管理活动一部分的项目中 9.项目要有工作分解结构、已确定 的里程和进行计划，即有充分细节支持项目的计划和控制 范围变更控制 10.组织运用一个定义完整的存档过程(包括所有干系人和项目计划)去管理范围的变更.这个过程定义了在项目的范围变更开始之前,所必须获得的各种表格与批准 时间管理 时间管理的总体目标是制定项目进度计划、按此计划管理，并保证项目在批准的时限内完成 活动定义 1.所有项目的工作（商务、技术与管理）都被包括在项目工作分解结构之中 2.确定由顾客、技术、供应商、资源可用性和管理需求导致的进度约束，并明确地加以存档 活动排序 3.各种活动或产品之间的依存关系被明确地确定 4.组织标准和模板被用于确定活动、产品，及其依存关系上 进度制定 5.在最初工作分解结构基础上，制定包括所有已确定的约束条件在内的项目进度 6.在项目进度中，记录并平衡各种资源。确定、提出并解决各种冲突 进度控制 7.进度基线被用于衡量并报告计划与实际进展之间的各种差异 8.项目经理通过收集每个活动的实际时间和进展指标，定期维护项目的进度 进度集成 9.项目所有的要素和子要素（例如,软件开发、硬件采购和分包活动）被集成到项目进度中 10.项目进度集成于高级别的进度（项目群或组织）之中。这样一来，这样一来，就可以全面评估进度变更所带来的影响 预先评定 在决定进行一次正式的项目管理成熟读评估之前，组织应该努力去测量过程的准备的程度。这非常重要，因为它帮助和第三方建立一个基线。这些第三方是你们在评估过程中可能需要他们帮助的组织。他还建立了一个平台，确定你希望从评估中得到什么，以及如何计划是使用的信息和项目管理的努力，从而是组织获益。 对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题： *作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？ *我们如何获得这些知识？ *哪些个人或团队拥有这些知识？ *我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？ *我们觉得我们过去有多么成功案例？ *组织衡量成果基础的因素或信息是什么？ *组织中曾经进行过何种正式的内部评估？ *评估是由谁操作的？ *评估的重点和内容是什么？ *评估有什么样的结论和建议？ *根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明。 *组织中对项目管理有什么支持（商务与信息技术两方面）？确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。 *高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的？他们如何表达他们所希望改变的事情？变更的时间跨度多长？ *当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时，你是否相信会（在人员与资金方面）得到支持？ *评估过程与实施变更将面临什么风险？ *你希望从评估过程中得到什么好处？ *你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享？分享什么信息？分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险？是否有合同方面觉得考虑？例如，你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时，必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。 即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权，在与第三方团体讨论执行一个评估之前，你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时，事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己，即为了避免将过多信息披露给外部团体，所以披露了太少的信息，使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终，你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员，并提供全面的信息披露。否则，评估将不准确，而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。 由于预估可以在内部简单地完成，那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估，真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员，并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外，他必须能够在所有这些过程与范围中，准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划，并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。 成熟度评估的基线 对公司的或部门的过程进行评估，不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是，从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现，大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上，根据研究，高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果，部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通，而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室（或组织中其他的重要变更），首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标？ 一旦明确了组织正在为之努力的商务目标，评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中，一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。 项目管理健康检查：了解一个组织的项目管理成熟度
范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作，并且仅仅是需要的工作 需求定义（商务） 1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程，包括获得用户同意这些需求的签署 2.商务需求是项目估算活动（进度.预算,以及其他资源)的基础 需求定义(技术) 3.组织采用一个标准文档制定过程,将商务需求转化为技术需求 可交付成果的确定 4.项目已经开发了 一个产品分解结构,此分解结构别聚成到项目的工作分解结构之中 5.与客户一起对所有项目可交付成果进行确认,并以可衡量的术语对可交付成果进行量化 6.所有项目管理的成果(例如,状态报告和质量控制报告)都应被包括在觇标分解结构之中 范围定义 7.为了开发项目章程,组织应拥有包括摸板在内的标准存档过程.这个过程包括所有干系人,并用于所用项目中 8.通过对所有偏离进行预测、存档，并通过变更控制过程/工作分解结构进行处理，控制作为项目管理活动一部分的项目中 9.项目要有工作分解结构、已确定 的里程和进行计划，即有充分细节支持项目的计划和控制 范围变更控制 10.组织运用一个定义完整的存档过程(包括所有干系人和项目计划)去管理范围的变更.这个过程定义了在项目的范围变更开始之前,所必须获得的各种表格与批准 时间管理 时间管理的总体目标是制定项目进度计划、按此计划管理，并保证项目在批准的时限内完成 活动定义 1.所有项目的工作（商务、技术与管理）都被包括在项目工作分解结构之中 2.确定由顾客、技术、供应商、资源可用性和管理需求导致的进度约束，并明确地加以存档 活动排序 3.各种活动或产品之间的依存关系被明确地确定 4.组织标准和模板被用于确定活动、产品，及其依存关系上 进度制定 5.在最初工作分解结构基础上，制定包括所有已确定的约束条件在内的项目进度 6.在项目进度中，记录并平衡各种资源。确定、提出并解决各种冲突 进度控制 7.进度基线被用于衡量并报告计划与实际进展之间的各种差异 8.项目经理通过收集每个活动的实际时间和进展指标，定期维护项目的进度 进度集成 9.项目所有的要素和子要素（例如,软件开发、硬件采购和分包活动）被集成到项目进度中 10.项目进度集成于高级别的进度（项目群或组织）之中。这样一来，这样一来，就可以全面评估进度变更所带来的影响 预先评定 在决定进行一次正式的项目管理成熟读评估之前，组织应该努力去测量过程的准备的程度。这非常重要，因为它帮助和第三方建立一个基线。这些第三方是你们在评估过程中可能需要他们帮助的组织。他还建立了一个平台，确定你希望从评估中得到什么，以及如何计划是使用的信息和项目管理的努力，从而是组织获益。 对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题： *作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？ *我们如何获得这些知识？ *哪些个人或团队拥有这些知识？ *我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？ *我们觉得我们过去有多么成功案例？ *组织衡量成果基础的因素或信息是什么？ *组织中曾经进行过何种正式的内部评估？ *评估是由谁操作的？ *评估的重点和内容是什么？ *评估有什么样的结论和建议？ *根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明。 *组织中对项目管理有什么支持（商务与信息技术两方面）？确定并记录来自高级经理、中层管理、项目经理和技术员工的支持的水平。 *高级管理层是如何看待当前项目管理成功事务的？他们如何表达他们所希望改变的事情？变更的时间跨度多长？ *当加入正式评估过程并实施作为评估与建议结果的变更时，你是否相信会（在人员与资金方面）得到支持？ *评估过程与实施变更将面临什么风险？ *你希望从评估过程中得到什么好处？ *你是否希望将你的内部评估信息与第三方组织分享？分享什么信息？分享或不分享这些信息将面临什么潜在风险？是否有合同方面觉得考虑？例如，你的公司可能有数据化的知识产权需要保护。当你计划引进顾问或其他合同时，必须有适当的书面合同条款对这些权利加以保护。 即使你可能认为拥有内部评估信息的知识产权，在与第三方团体讨论执行一个评估之前，你仍然值得去评估分享或不分享这些信息所带来的风险和收益。当你你确实决定要请顾问时，事先的准备将帮你获得成功。公司有时会阻挠自己，即为了避免将过多信息披露给外部团体，所以披露了太少的信息，使自己在与顾问合作中处于浪费时间与金钱的状态。因为那些顾问没有得到做好工作所需要的信息。最终，你必须将负责评估工作的顾问当做组织成员，并提供全面的信息披露。否则，评估将不准确，而你也在这个过程中浪费了时间与金钱。 由于预估可以在内部简单地完成，那么对你们项目管理过程的成熟度做一次严格的评估，真的需要具有丰富经验的评估员的技术。评估员应该是一个项目管理专业人员，并且必须理解项目管理实务中的项目启动、计划、执行、控制和综合等所有的知识范围。此外，他必须能够在所有这些过程与范围中，准确地评估你的发展与成熟度的水平。评估者必须为组织和项目办公室明确地写出发展计划，并且清楚地阐明达到成熟度更高级别所需的步骤。他还要掌握组织内的商务和文化等问题。 成熟度评估的基线 对公司的或部门的过程进行评估，不仅是项目管理过程，而且包括其他任何过程，必须从对组织商务目标的真正理解开始。没有这种高级指引，任何对过程或程序的改变都是盲目的。遗憾的是，从平衡记分卡向战略计划方向研究的过程中发现，大多数公司在商务活动与公司战略的一致性方面做得非常差。实际上，根据研究，高层管理制定的战略有80%到90%都没有成果，部分原因就是他们没有执行工作的员工进行沟通，而且公司的项目、衡量与奖励系统与那些战略不一致。如果你在考虑部署一个项目办公室（或组织中其他的重要变更），首先应该很仔细地检查公司战略与员工日常活动的一致性。他们是否真正理解了组织的商务目标？ 一旦明确了组织正在为之努力的商务目标，评估就可以进行了。我们发现在揭示一个组织的顽强与弱项的工作中，一个由问卷与访谈两个步骤组成的评估过程非常有效。我们称这个过程为项目管理健康检查(PM HealthCheck)。下面将简要介绍这个过程。 项目管理健康检查：了解一个组织的项目管理成熟度